通過聆聽高管課堂，讓我深受啟發，這次學習我總結出了相對自己而言能讓自己進步、成長的兩個方法論。一是回顧過去，反思作為，更好地前行；二是多學習，提高認知，改變自我。圍繞這兩點我談談我在課程學習過程中的具體感悟和認識。

關于改革

回顧反思 直面不足

孫總在講《改革背后的思考》時候，更多的是回顧了東方過去的發展經歷，有好的方面，也有不好的方面，正如孫總所說，回顧歷史，更多的是吸取經驗教訓，找到更適合東方的發展出路。

企業是這樣，那么作為東方的員工，我是不是也有勇氣敢于回顧自己的工作經歷，敢于直面自己的缺點，坦白的講未必。不敢面對自己的缺點，回避問題，這將成為我們進步的一個絆腳石。孫總講完課后我開始反思，要完善自己，放平心態，剝離自己的外殼，用一個敞開的胸襟去正視自己的行為和過錯，吸取經驗教訓。

說起來容易，做起來難。我想到了幾個也許可行的方法，方法一：開展一次“吐槽大會”如果自己想真正的提高，找出自己的缺點和不足，我覺得身邊的同事是一個好幫手，可以讓身邊的同事對自己吐槽，找到自己的痛點，加以改正。方法二：可以借助PDCA戴明環，把自己的任何一個行動過程都進行拆分式布控，在計劃、執行、檢查、處理中改善提高，形成正向循環。

順勢改革 同心前行

改革是東方在順應市場大環境中發展的必然選擇，作為普通員工談起東方的改革我們有些恐慌，畢竟對于東方來說改革也是摸著石頭過河，能不能成功，未來的路能走出什么樣，都是未知數。也許改革是找死，不改革就是等死這句話很能描述出東方所面臨的境況，所以東方主動出擊，把機會掌握在自己的手里。在我看來改革成功一方面靠市場機遇，一方面還要靠東方人在改革中發揮的強大作用，所以在東方改革的路上，我們要認知改革、習慣改革、主動改變。

根據東方的資源要素特點，順應市場環境，東方形成了自己的改革方案，東方人在推進改革進程中首先要從認知上進行改變，發展不是一成不變，不是墨守成規。改革是企業發展中的必然選擇，不可跨越的，在改革的道路上需要東方人同心同行，共同面對改革帶來的困難和問題，用積極的行動去解決，推進改革往前走。因改革東方的產業結構進行了調整，相應的員工們的崗位也進行了變動，那么這些崗位的員工就應該盡快投入到新的工作中。比如我原來是做行政工作的，現在因改革崗位進行調整，加入了部分收費系統的業務工作，我就要扎下心來，去研究，去思考收費業務工作。作為與改革同行的東方人，我們不抱怨、不焦慮，主動改變自己，革新，掌握、學習新的技能，按照集團改革的總體要求開展工作是對集團改革最有力的支持。

傳承文化 接好接力棒

不論如何改革，集團的業務發展方向如何改變，有一個根本的東西是不變的，那就是東方的文化，東方的改革以東方的文化為背景，也以東方的文化為指導。所以改革的路上，我們應該繼續傳承好東方的文化。

東方的文化是一本蘊含精神力量和指導行為方向的智慧之書。值得我們終身研讀，終身躬行實踐。傳承東方的學習文化，每一個人都應該堅持學習，把讀書學習養成習慣，從學習中汲取進步的力量，提高我們的認知能力。傳承東方的忠孝文化，經常聽身邊的領導們說，一個人如果不孝順自己的父母，那么他對企業也不會好。是呀，對“小家”不好，就更談不上對“大家”好了。除了東方的忠孝基金、母親節，我們還可以多給父母創造一些儀式感，給與父母關懷，感謝父母的養育之恩。傳承東方人敢想敢干、爭創一流的干事精神，干工作認準方向，不怕困難，不達目的不罷休......在讀“好好學習”這本書的時候，書中強調多學習掌握臨界知識，我當時很茫然去哪找到臨界知識？現在我領悟到，東方的企業文化就是我們身邊最好的臨界知識，作為東方的年輕人，我們要接好東方文化的接力棒，好好學習，好好實踐，好好傳承。

關于反常識

關于反常識這節課我最想談談“人力是資產，不是成本”這個話題。這個話題是一個很尷尬的話題，對于管理者而言，大部分人會認為人力是成本，畢竟從人員招聘、培訓、使用等各環節都需要開銷。但對于員工來說會認為人力是資產，畢竟勞動力輸出后間接或直接的為公司創造了價值。但如果想更好地發揮出人力的作用，作為管理者和人力部門一定要把人力當做資產，圍繞人力做投資。

通過學習讓我感受到把人力當做資產，圍繞人力做投資，其實也就是提高團隊管理效率的過程?？梢詮挠矊嵙?、軟實力、迭代提升三個方面入手。

硬實力是提高團隊效率的基礎和前提，在選擇團隊成員的時候一定要有標準，根據崗位說明書的要求進行招聘，做到團隊里的每一個成員都是精挑細選過來的。還有招聘到新人后，對新人的培養和使用至關重要，新人來到新單位，對當前的工作和未來的工作需要有“教練員”的培養和訓練，這才能發揮出最大作用和潛力。在提高軟實力上，要從打造吸引人的企業文化入手，通過吸引人的企業文化來增強員工的歸屬感和主人翁責任感，激發員工的工作興趣，把工作當成自己熱愛的事業。用迭代提升打破按部就班的工作思路，實現工作任務在不同的基點上循序漸進的改善提升。

通過學習我思考了公路下屬單位部門內關于“人力”的實踐。其實在很多時候還是表現出來“成本”意識大于“資產”意識。比如在增強硬實力的招聘上，用人單位很想招聘到一些能寫、能說、又有一定專業基礎的綜合行政人員，但是考慮到符合這樣要求的人員薪資水平要高于收費員很多，于是他們就放棄了招聘，選擇從收費員中選拔，但是收費員并不具備這樣的能力，所以下屬單位的行政業務辦公能力一直處于待加強水平。還有部分招聘回來的新員工缺少一個高水平的教練指導，導致新人來了也找不到工作重點，時間久了發現自己不適合招聘單位，招聘單位也對新人不滿意。再比如對于新員工來講剛入企時候組織的企業文化的學習及關于文化中的關懷都比較到位，但是時間久了發現關于踐行企業文化的行為缺少了新的方式方法，實施的效果也大大降低。還有就是沒有真正理解迭代提升，新員工招聘來之后老員工就把崗位工作中具體工作原來是怎么做的，原來的流程是什么樣的全部復制給新員工，導致新員工在做工作中沒有思考，就像一臺復印機，部門內的領導也沒有規劃出部門內的工作如何再提升，再完善。就這樣一套看似合情合理的人力使用步驟卻潛藏著團隊戰斗力不強，創新能力不夠的老黃牛型團隊的危機。所以作為企業的管理者和公司的人力部門要想讓團隊發揮出良好的效率就必須把人力當做資產，進行科學的管理投資。

關于認知

認知是一個大課題，在學習李善友教授的哲科思維時候，我就處于懵懂狀態，后聽了補總講的認知課程我還是沒有徹悟。自己所能做到的就是從每一堂課中汲取幾個讓自己在認識上有所改變的點，在實踐中提醒自己。

我們是否身處“從眾效應”還不自知

關于“從眾效應”在我們的工作、學習、生活中會經常出現，但是我們卻沒有發現，總是覺得真理掌握在大多數人手里這個理論是對的。比如在開會中總認為某一項意見贊同者多就是對的；在學習上發現身邊的人學什么就學什么；在具體開展某一項工作時候看同事怎么做自己就怎么做......從眾心理讓我們的思維變得懶惰了，從而也使我們辨別是非對錯的能力慢慢喪失了。對于一個公司來講，公司各角落都出現了從眾效應，那么就會失去活力，失去創新，失去應對現實變化的能力，久而久之會走向滅亡。所以作為公司的管理者和普通員工來講，在工作上要避免“從眾效應”蒙蔽了視線，要經常運用“這個東西能不能不要”“這么做的理由”“有無其它替代方案”這樣的自我挑戰思維工具模型去驗證或者倒推決策和行動是不是陷入從眾效應還不自知。

打破隱含假設，找到大前提，多一個出路

在上課中播放了一個魚跳出水面吃到樹上果子的視頻，這個視頻給我的印象特別深刻。一個隱含假設是魚必須在水里，等待猴子把果子弄掉落在水里，魚才能吃到。但事實上猴子不在的時候，魚跳出水面從樹上吃到了果子?？赐赀@個視頻我就思考在自己的周圍有哪些類似的隱含假設我應該打破，能改變我現在的行動。事實上是有的，比如做行政辦公室工作的隱含假設是雜、多，要認真。我可以打破這一隱含假設，找到行政工作最終目標是“服務好上下級單位”這一第一性原理后，把行政工作按板塊劃分，制定出工作甘特圖，按時間節點開展工作。再比如說人力招聘的時候按招聘要求招聘是隱含假設，事實上找到該崗位合適的人才（崗位適配）是招聘工作的第一性原理，這就可以在怎么招聘到合適的人上下功夫......可能一些事物如果打破隱含假設，就會形成一個新的突破，新的出路，所以我們要試圖打破隱含假設，找到第一性原理，就會找到多條做事的路子。

文/張慶亮