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    《哲科思維點亮創新》學習心得

     TIME : 2020-06-12    瀏覽次數 : 12222    [    【關閉】     
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    學習完《哲科思維點亮創新》的課程后,在我的內心深處似乎出現了一種無法用語言來表述的感受,這種莫名感在我心里,“只可意會,不可言傳”,尤其是其中的哲學、生物學、物理學等方面的知識是我之前從未了解和接觸過的,當然也就談不上理解和內化。但是幸好在這之前,因為有黑馬學堂“停課不停學”的學習機會,讓我有機會閱讀了《創新者的窘境》和《刷新》這兩本書,并且也借此機會認真學習了“組織活力”和“戰略能力”這兩個模塊的線上課程,在我消化回想的過程中,所有這些學習收獲讓我覺得似乎隱隱約約都有著某種聯系,開闊了我的眼界,提高了我的認識,對具體的工作和生活也有很大幫助。

    這次線上課程老師主要是通過進化算法、熵增定律、分形創新、涌現創新、第一性原理、破界創新及理念世界共七個部分,運用哲學、生物學、物理學中所蘊含的知識,啟發我們運用哲學、科學思維來進行創新。我從以下幾個方面來分享我的學習心得。

    進化算法蘊含創新源泉

    老師講到“進化算法=變異+選擇+隔離”,那么這個算法如何指導我們的創新實踐呢?我從以下三個方面進行理解:

    一是變異來自于組織活力。老師講到,生物界的變異來源于基因重組和基因突變,而重組和突變就是基因為了探索并獲取多樣性。那么這就是說如果想運用變異這種生物學思維去指導企業創新,首先企業內部必須具備多樣性,或者是通過各種方式為企業注入多樣性,我理解為這是企業創新的前提條件。

    結合上期線上課程“組織活力”模塊的學習,我認為一個組織要想擁有足夠豐富的變異環境,就要從組織活力建設上下功夫。我們可以通過營造一種員工敢于、勇于試錯的文化氛圍,可以通過激勵的方式建立創新機制,還可以通過與外部建立合作或引進的方式對組織進行變革等等,這些都是在給組織注入活力的過程,同樣也是在組織內部激發和培育多樣性的創新源的過程。就拿黑馬學堂來說,開始時我們只是建立在“走出去”或者是座談的學習方式上,但是在這幾年的發展過程中,黑馬學堂逐漸演變成為了整個企業人才培養、輸出的一個重要途徑。我理解的“黑馬學堂”就是在為企業組織活力建設注入了多樣性,而每年學員的不斷輸出就是在豐富著企業的變異環境。集團引進麥當勞、安達便利店也是同樣道理,由于麥當勞、安達便利店的工作性質所致,大量年輕員工的加入為集團組織活力的提升提供了基礎保障,集團正是利用好年輕人多的這一特點,在發展過程中不斷提出了像黨建方法論、小目標等形式多樣的方式激發著組織活力建設工作,但同時也就是這些多樣性的產生和注入豐富了集團的變異環境,助力集團在創新中不斷發展。

    二是選擇要敢于自我破壞。老師講到進化論是建立在變異這個假設之上的,就是說一些變異是能夠被遺傳到下一代的,并且能夠產生新物種,這其中的原因就是有利于生存的變異就被保存了下來,不利生存的就被擯棄或者毀滅掉了,這就是自然選擇。

    對于企業發展來說,我們也會選擇那些對企業發展有利的,但必要時我們也必須敢于做出自我破壞的選擇。在《創新者的窘境》這本書里我們學習到克里斯坦森所說的那些大企業的案例中,總體歸納起來就是說導致一個企業失敗的原因就在于整個市場的發展速度超過了企業的發展速度。那么這個時候,我們就要選擇進行創造性地自我破壞,這種自我破壞就像是市場的速度超過我們以后,我們被破壞了一樣,類推后我們企業內部就要對那些過氣的“產品”實施自我破壞,只有這樣敢于并主動地進行創造性地自我破壞,企業發展才能跟得上市場的發展。我將這樣的自我破壞理解為是企業將來的一種顛覆性創新,這是讓企業得以重生的必由之路。

    那么面對未來市場帶給收費運營工作的考驗,我們如何進行自我破壞呢?我理解就是要運用好市場的考驗進而最終實現降本增效的目的。這就要求我們從降低人工成本,全面啟用無人值守收費系統的打造入手,通過從現在小部分的無人值守系統的啟用中總結經驗,改進不足,逐步實現無人值守系統的全面啟用。當這個階段出現時,就是我們創造性地自我破壞的時候,我們需要破壞掉現有的運營方式方法,經營理念等等,以一種全新的運營模式融入到市場中去。我理解為這就是運用自我破壞的方法實現了顛覆性的創新,也是我們在未來市場上立足的必然選擇。

    三是隔離要懂得錯位競爭。老師講到隔離在企業創新中有兩層意義,即內部隔離和外部隔離。

    內部隔離的錯位競爭。這種隔離主要體現在企業內部延續性技術與破壞性技術的錯位競爭上。我理解為就是一個企業發展的過程中,要想在新興市場下獲得重生,不是說我們一股腦就全部引進了破壞性技術,而是要在繼續進行延續性技術的同時,以一種嘗試的態度去引進破壞性技術。只有當破壞性技術發展到一定階段時,我們才可以用破壞性技術去替代延續性技術。這也就是《創新者的窘境》里所講到的,要用獨立的機構來進行破壞性技術開發的意義所在。

    就拿路橋施工來說,我理解為目前我們是真實地遇到了市場對我們的考驗,所以我們在做好路橋施工主營業務的基礎上,還需要尋找新的突破,如成立“共享中心”。開始階段我們只需要將路橋專業強、經驗豐富的人員集中到一起,以一種小部門的形式獨立于路橋施工這一主營業務之外,最終實現讓個人能力轉化為知識體系,并最終通過網絡的形式進行全國范圍內的共享發布,這就是一種典型的內部隔離下的錯位競爭,我認為這可以讓我們掙脫飽和的路橋施工市場,以一種新的方式來接受和應對市場帶給我們的考驗。

    外部隔離的錯位競爭。這主要是針對市場環境下企業與企業之間如何做到錯位競爭。在這種情況下,企業要想成功就是要做到“變得與眾不同或者更加不同”。集團就是通過引進麥當勞、安達、股權投資等項目在為企業注入多樣性,這是賦予企業面對外部市場環境下錯位競爭的具體體現,更是一種主動出擊尋找新興市場的創新方式。再比如路通養護公司去年開始投入到專利技術方面的工作,我理解為這也是一種與外部隔離的錯位競爭方式,在主動出擊市場的同時,讓專利技術成為路通養護公司面對市場考驗的又一項制勝法寶。還有我們的“東方金字塔”,“以人為本,共同富?!?,“讓無產者變為有產者”等東方特色的工作成果,就是讓我們“更加不同”的影響,實現了我們在市場中的“脫穎而出”。

    反熵增賦能組織以生命

    熵的不斷增加,就是混亂度的不斷增加,即從有秩序到無秩序。老師主要講的是要打造生物型組織實現反熵增,才能確保組織不斷成長。生物型組織與機械型組織的不同之處就在于,生物型組織賦能組織以生命,而機械型組織卻讓組織成為了一臺機器。那么如何賦能組織以生命,我理解為就是要從組織的使命出發賦能組織以反熵增能力,這樣組織才會富有生命力。

    通過這次課程的學習,讓我對企業使命有了更深層次的理解。在我之前的認知里始終認為使命是企業高層領導的思考,高層以外的人員只能是被感染,被影響。但是通過這次學習,讓我明白原來使命真的是企業生命力量的源泉,它是可以自己長出來的,這徹底顛覆了我對使命的理解。也讓我不禁聯想到了我們企業“以人為本,共同富?!边@個使命的由來。在社會運煤難的大環境下,“東方”元老們以“剃頭明智”的態度、行動和決心,承擔起了一個民營企業應有的責任與擔當,我淺顯的理解為就是在這樣讓人動容的背景之下,生長出了“以人為本,共同富?!钡摹皷|方人”的使命。20多年來“東方人”在這個使命的驅動下,克服了種種艱難險阻,一步步走到了今天,也必將迎來更加燦爛美好的明天。

    這點也同樣啟發了我對《刷新:重新發現商業與未來》這本書的認識與理解。書中微軟的第三任首席官納德拉就是以刷新微軟的“靈魂”開始,我理解為這就是在為微軟重新尋找使命的過程,當“賦能全球每一人,每一個組織,幫助他們成就不凡”這個新的使命被找到以后,微軟便重回了世界巔峰。因此微軟的重生就意味著跳出之前“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”這個封閉的系統,以反熵增的思維方式重新賦予了組織新的生命力。

    分形創新成就第二曲線

    老師講到分形創新是突破傳統思維模式的縱向創新,它是一種生物學的創新思維,重點強調創新是可以自己長出來的,是富有生命的創新。它告訴我們如果我們專注于在主營業務領域內注入創新,那么我們就會有很多的新業務自然而然地生長出來,并且某個新業務最終將成長為讓我們組織重獲新生的新領域,即組織的第二曲線。

    分形創新讓我對創新有了新的認識和理解,讓我明白原來真正的創新是來自于在主營業務領域內某個新業務的再生長。我理解為路通養護公司這幾年的發展就是充分利用了分形創新的方式,在綠色、環保、高效的熱再生養護技術基礎上,充分利用薄層罩面、微表處、彩色微表處、開普封層等工藝不斷為道路養護的主營業務中注入了多樣性,這不僅可以讓路通公司在未來養護市場中站穩腳跟,而且在未來養護市場中這其中的某個工藝將來就很有可能成就為公司的第二曲線,引領公司突破市場環境的考驗,贏得新市場取得新發展。

    第一性原理的淺顯認識

    學習完這次課程后,帶給我的啟發還有很多,只不過是我現在還沒有理解透徹,所以還不能將其付諸具體的行動。就比如說“第一性原理”這個思維模型,目前我只知道運用這個模型可以幫助我們找到問題的根源所在,在這個過程中我們需要有理性思維與感性思維的轉換達到認知的升級,還需要通過對歸納法、演繹法的學習進而才會具備“第一性原理”的思維方式。即使是現在我還對此沒有理解透徹,但通過這次課程的學習已經啟發到了我,讓我明白任何問題的出現,不能只是一味的抱怨或苦惱,要尋找問題出現的根源才能最終使問題得到解決。因此不論是工作還是生活,“第一性原理”帶給我了一種解決問題的思維方式,很讓我受益。


                           文/ 喬瑞


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